От редакции: Джим Уайтхерст, генеральный директор Red Hat (Роли, Северная Каролина), один из выступающих на восьмой ежегодной конференции Fugua School of Business and Coach Leadership Conference, проходящей на этой неделе в Дарэме (текст датирован 19 октября 2009г. -- прим.пер.). Недавно Уайтхерст разговаривал с Кейт Кетлин из MMI Public Relations о Red Hat, бизнесе, основанном на Linux, трудностях, связанных с переходом из Delta Airlines в Red Hat, и лидерских качествах, необходимых для успешного ведения дел сегодня, в условиях продолжающегося экономического кризиса.

Это первая часть интервью.

И, если честно, такой подход сродни посевной, что, я думаю, в экономических терминах можно назвать опциональностью или созданием опциональной ценности. Мы сеем много, но только некоторые из семян дадут побеги. Я думаю, что у нас есть система -- далёкая от совершенства, -- которая превратилась в бизнес-модель 21-го века и, следовательно, с высокой вероятностью будет успешной, потому что мы думаем о том, как поощрять творчество не только в стенах своей компании, но и среди более широких сообществ.

Так что мы можем воздействовать на инновации, создаваемые сотнями тысяч людей, вовлечённых в сообщества, в которых мы играем роль катализатора.

Одним из преимуществ Red Hat является её финансовая надёжность. Так что у нас есть показательная основа, на которой мы можем работать, и поэтому когда мы со своей колокольни судим о неизвестности, то можем взглянуть на наших покупателей, сотрудников, партнёров и сказать им: "Если вы собираетесь инвестировать в кого-то, если собираетесь делать ставки на разные компании, то мы будем среди них, и вы это знаете". Это даёт нам способность привлекать сообщества как потому, что в них есть наши работники, потребители, университетские преподаватели -- люди откуда угодно, так и потому, что главный посыл Red Hat -- "мы будем с вами, потому что мы выносливые".

Так что каменная устойчивость помогает нам реагировать на неизвестность, но не в смысле, что мы можем выдержать большие потери, а в смысле, что это помогает нам заключать больше сделок и привлекать к себе больше людей, опять-таки как катализатор в сообществах, в которых мы работаем.

Как вам удалось превратиться из просто первой в отрасли в компанию, создавшую новую отрасль и организационный контекст?

Думаю, совершить эволюцию нам помогла пара факторов.

Во-первых, первоначально я строил свою карьеру в сфере профессиональных услуг. Я был партнёром в Boston Consulting Group. BCG, как и Mackenzie и другие фирмы по стратегическому консультированию, не имеют никаких активов. В своей первой фирме я позврослел, пройдя по карьерной лестнице весь путь до партнёра в том мире, в котором мы создавали меритократию, потому что нам были важны идеи. Так что я думаю, мне очень повезло, что я начал именно в той компании. Позже, когда я перешёл в Delta (Delta Airlines -- прим.пер.), а потом стал главным операционным директором здесь, то много работал, просто чтобы выполнять свои первейшие обязанности.

Сейчас-то я рассказываю об этом легко, но мы провели большую работу, целый комплекс мер, чтобы высвободить всю мощь нашей передовой. Я очень волновался о результатах, но, с точки зрения Red Hat, всё это было очень незначительным и не могло улучшить вовлечение людей в работу.

Если честно, то я думаю, что мой предшественник прочёл пару статей об этом и нашёл их интересными; полагаю, это было одной из причин, по которой я здесь, в Red Hat. И я попытался взять принципы образования в Delta и применить их здесь по-новому и масштабно.

Я считаю, что самое важное для руководителя, -- это быть человеком широких взглядов и чувствовать себя комфортно не в роли центра или узла. Время от времени мне нужно быть главой группы поддержки нашей команды, иногда -- больше политиком, а иногда мне приходится играть значительную роль в руководстве. Однако я редко выступаю на публике, а больше времени трачу на общение (вероятно, больше, чем кто-либо другой).

Потому что, повторюсь, мы компания, в которой все "почему" так же важны, как и "что". Люди сами определят: все эти "что" базируются на логических обоснованиях направления, в котором компания пытается двигаться.

Зависит ли Red Hat, как лидер в производстве открытого ПО, от сообщества, которое ему неподконтрольно? Содержит ли это трудности для вас и других руководителей Red Hat?

Принимая во внимание то, что границы нашей корпорации очень сильно размыты, мы видим в этом определённые сложности, потому что не можем управлять приказами и декретами. Мы должны руководить с помощью собственной личной способности убеждать, а это вытекает из доверия нам. Можно говорить о высоком уровне доверия, но это ещё касается и создания репутации, правильных поступков. И в наших словах, наших действиях есть что-то, что создаёт нам имя на все времена.

Важнее всего то, что даже там, где мы могли бы использовать силу для воздействия на людей, мы этого не делаем, если можем найти иной способ получить результат. Так что это очень сильно связано с вопросами влияния и катализации процессов, нежели c выполнением каких-то специфических тайных планов.

Окончание здесь.

От переводчика: буду благодарна за помощь в исправлении ошибок.

*Данный текст является переводом оригинальной статьи и не является официальным. Ссылки работоспособны на момент публикации.
_____________________________________

Копирование материала разрешено только при наличии ссылки на источник:
неофициальный проект GNU/Linux ХМАО-Югра www.oslinux.ru